OKR如何幫助英特爾擊敗摩托羅拉？

圖片來源：Visual Hunt 

1979 年11 月底，英特爾的地區銷售經理唐•巴克奧（Don Buckout）發出一則長達8頁的緊急電報。主管凱西•鮑爾（Casey Powell）將它轉交給安迪•葛洛夫，時任英特爾總裁暨營運長。這份文件讓整家公司警報大作，並且展開「聖戰」。管理團隊一週內便召開會議，正視壞消息。再一週後，精選的專案小組聚在一起，研擬英特爾的反擊方案。小組成員全都認為Zilog 不至於構成大威脅，但摩托羅拉不只是業界巨擘，也是國際品牌，足以構成明顯且迫切的危險。

摩托羅拉這家公司運作得極好，但它對於急迫性的反應和我們不一樣。凱西•鮑爾對我們當頭棒喝時，我們兩週之內就做出反應。我們對摩托羅拉當頭棒喝時，對方的反應就慢得多。該公司一名主管告訴我：「你們展開行動所花的時間，還不夠我用來申請一張從芝加哥飛往亞利桑那的機票。」

英特爾非常擅長在擬定籠統的大目標後，將它們轉化為多方協調又可行的方案。我們的9 大項目每一項都成了公司的關鍵結果。下列圖表出自1980 年第二季，英特爾征服行動的公司OKR，以及工程部門的相關OKR：

我常看到有人開完會後表示「我將征服世界」，然而三個月後，什麼事都沒發生，這種情況我都不知見過多少次了。你激發了員工的熱情，但他們不知道該拿這股衝勁做什麼。面臨危機時，你需要一個推動轉變的系統，而且速度要快，這就是關鍵結果系統對英特爾的作用。它提供管理階層迅速執行的工具，當員工回報工作結果時，我們也有非常明確的評估標準。

征服行動是以環環相扣的OKR 構成的，主要由頂層主導，但也採納下級的意見。在安迪•葛洛夫甚至是我身處的階層，都不可能鉅細靡遺知道如何打贏這場仗。大部分的具體做法，要靠前線和基層決定。畢竟，你可以叫人清理髒亂，但連用什麼掃把都要下指示嗎？當最高層說：「我們要打垮摩托羅拉！」基層的人則可能說：「我們的基準程式很差，我可以寫一些比較好的。」這是我們的運作方式。我回想征服行動時，仍難以相信我們成功了。

我想我們能從中學到一課：文化很重要。安迪總是鼓勵員工，要向管理階層反映問題。當前線工程師告訴主管：「你們這些笨蛋，根本不明白市場現況。」短短兩週之內，整家公司由上而下就新調整了步伐，而且所有人都認為：「舉報者說得對，我們應該改變做法。」這整起事件的關鍵在於，唐•巴克奧和凱西•鮑爾相信，自己可以暢所欲言，不會因此受到懲罰。若非如此，征服行動將不復存在。

【書籍資料】
《OKR：做最重要的事》